Als manager van een afdeling hoogopgeleide professionals met verschillende achtergronden gebruikte ik mijn culturele souplesse vaak als reactie op situaties die zich al hadden voorgedaan. Zodra ik bijvoorbeeld merkte dat een overleg vastliep of een medewerker zich niet gezien voelde, schakelde ik en paste mijn benadering aan. Ik loste de situaties wel op, maar pas nadat ze zichtbaar waren. Ik was effectief in het moment. Daarmee beïnvloedde ik het verloop van het proces, maar niet de richting.
Mijn collega-managers zagen mij vaak als de verbinder, duider of fixer en niet als degene die de koers zet. Wat ik deed was dus wel nuttig, maar vooral op tactisch niveau.
Gaandeweg kwam ik erachter (door bureauonderzoek, diepte-interviews en praktijkervaring) dat het ook anders kan. Tot dan toe gebruikte ik mijn culturele souplesse bijvoorbeeld om gesprekken te redden zodra ze vastliepen. Toen ik diezelfde gevoeligheid echter ging inzetten om vooraf de structuur, volgorde en spelregels te bepalen (bijvoorbeeld bij het begeleiden van gesprekken tussen directeuren), merkte ik dat ik niet alleen het proces beïnvloedde, maar ook de richting.
Iets inzetten helpt je problemen oplossen. Maar vanuit iets kijken helpt je voorkomen dat problemen überhaupt ontstaan en maakt kansen zichtbaar. Dát is het strategische effect van culturele souplesse.
Deze blog is de afrondende stap waarin alles samenvalt tot een leiderschapsstijl die rust geeft, richting biedt en impact vanzelf laat ontstaan.
Er komt een punt waarop alles wat je hebt geleerd niet langer losse lijnen zijn. Het moment waarop je beseft dat jouw superkracht een vorm begint aan te nemen, is ook het moment waarop je begrijpt dat het geen kwaliteit meer is die je toevallig bezit, maar een strategie die je bewust kunt inzetten.
Voor mij is het volgende voorbeeld een kantelpunt geweest: In een managementoverleg benoemde ik dat er op de high potentials lijst geen namen stonden van niet-westerse professionals. Ik besloot voortaan als niet-westerse manager de talentselectie te beoordelen.
Diversiteit & Inclusie waren toen nog geen strategische thema’s. Ik was bang dat de andere managers mij niet serieus zouden nemen. Daarom paste ik mij aan door te focussen op de vakinhoud en onderdrukte het gevoel dat de lijst niet eerlijk was.
De managers luisterden naar mijn bevindingen en argumentatie. Het werd pijnlijk duidelijk dat het nodig was, inclusief de oncomfortabele gesprekken die daarop volgenden. Daarmee werd het ontbreken van niet-westerse high potentials een expliciet en niet langer te negeren uitgangspunt in de talentselectie.
Wat ooit voelde als sensitiviteit of flexibiliteit, wordt een kompas. Het helpt je helder te zien waar je staat en hoe je ruimte creëert voor interactie. Je merkt dat je in complexe situaties eerder ziet waar mensen langs elkaar heen praten. Dat je sneller aanvoelt waar frictie ontstaat, waar stilte betekenis heeft, of waar een ander subtieler woorden nodig heeft om zich te kunnen uitspreken. Je beweegt mee met de dynamiek en verstaat zowel wat wordt gezegd als wat eronder ligt.
En door simpelweg te zijn wie je bent, positioneer je jezelf op een kruispunt waar perspectieven elkaar raken. Dáár ontstaat het leiderschap dat verder gaat dan functies en titels.
In deze fase wordt je achtergrond een richtingwijzer. Alles wat ooit versnipperd leek omdat je je wilde aanpassen, je taal, je opvoeding, je ritme, je blik, klikt opeens in elkaar. Het klopt. Je neemt jezelf mee als instrument. Je hoeft niet langer te bewijzen dat je erbij hoort; je gebruikt wat je bent om situaties te openen die anders gesloten blijven. In gesprekken, in besluiten, in onderhandelingen. Je voelt dat je op een natuurlijke manier kunt bewegen tussen systeemtaal en straattaal, tussen beleid en gevoel, tussen nuance en richting. Om richting te geven.
Wat hier persoonlijk lijkt, is in feite een leiderschapsprincipe. Culturele souplesse werkt niet pas wanneer situaties vastlopen, maar juist wanneer zij vooraf richting krijgt. Het verschil zit niet in wat je oplost, maar in waarvandaan je kijkt.
Onderzoek naar cultureel schakelen, identiteitsgebonden motivatie en leiderschap in complexe omgevingen bevestigt dit patroon. Leiders die hun eigen referentiekader bewust inzetten, blijken beter in staat richting te geven in situaties met tegenstrijdige belangen en hoge spanning. Niet omdat zij meer weten, maar omdat hun waarneming rijker is. Hun achtergrond fungeert niet als ballast, maar als strategische bron.
Je laat culturele souplesse bewust werken in situaties die dreigen te escaleren of te verharden. Je kiest voor een verhaal dat mensen meeneemt en creëert ruimte waar discussie anders vastloopt in botsende overtuigingen. Je brengt rust in momenten waarop snelheid dreigt te overheersen en blijft handelen op momenten waarop anderen vastlopen. Zo wordt zichtbaar hoe je tussen werelden beweegt en hoe juist dát jouw leiderschap vormgeeft.
In de praktijk zie je dit bij leiders die jarenlang hebben geprobeerd “neutraler” te worden. Alsof zachter spreken, minder kleur tonen of meer afstand houden hen effectiever zou maken. Maar het moment waarop ze besloten hun dubbele perspectief juist wél mee te nemen in gesprekken, veranderde alles. Ik heb samengewerkt met een directeur die eindelijk durfde uit te spreken dat zij zowel de taal van bestuurders als die van de gemeenschap sprak. Het maakte onderhandelingen eerlijker, gesprekken dieper en besluiten helderder. Haar invloed groeide niet doordat zij veranderde wie zij was, maar doordat zij stopte met zichzelf wegfilteren. De ruimte die zij jarenlang verkleinde om niet op te vallen, bleek uiteindelijk haar grootste strategische troef te zijn.
Hier neemt culturele souplesse een volwassen vorm aan. Als vaste manier van kijken, kiezen en handelen. Perspectief, positie en gedrag vallen samen. Wat ooit versnipperd voelde, wordt richtinggevend. Leiderschap ontstaat hier doordat iemand consequent handelt vanuit wat hij ziet, en niet door aanpassing of bewijs.
